Spekulanten

Erstellt am 30/12/2011 von pstaempfli

Leitartikel „Die Marginalie“, Hauszeitschrift Stämpfli Gruppe, Nr. 4/2011 http://www.staempfli.com

Ein Börsen-Spekulant ist ein Hasardeur, der nicht abgewogene Risiken eingeht, der wettet. Er hat nur den Gewinn vor Augen, den Lottotreffer. Von ihm soll noch die Rede sein, doch lassen Sie mich Ihnen zuerst aus meiner Kindheit erzählen, die ich in den 60er-Jahren verbracht habe. In die Ich-Form schliesse ich meine drei älteren Geschwister ein, die ja dieselben Erfahrungen gemacht haben– wobei ich gleich her ihren ersten  Zwischenruf höre, wie es in unserer Familie üblich ist: wir haben untereinander stets eine Anmerkung anzubringen. Also. Wie Sie sicher auch, haben wir zu Hause einiges mitbekommen, das unser Leben begleitet, so die Tischmanieren, die strikt eingefordert wurden. Alles musste mit Messer, Gabel oder Löffel gegessen werden. Pouletbeine ebenso wie, was damals selten vorkam, Crevettenschwänze; alles mit Ausnahme des Brots. Als Kind haben wir darüber geflucht, nicht am Tisch natürlich, dort galt die Tischsprache, die im Gegensatz zur Schulwegsprache klaren Anstandsregeln unterworfen war. Als Erwachsener habe ich dieser Schule oft gedankt, wenn ich im Anzug und Krawatte irgendwo irgendetwas fein essen musste. Wobei, um die Krawatte zu schonen, erlaube ich mir wie mein Grossvater mütterlicherseits, die Serviette über dem drittobersten Hemdknopf einzustecken. Selbstredend, dass ich den Teller leer essen musste. Abhängig vom Menu war dies bisweilen ein wahrer Kampf und wollte dieser kein Ende nehmen, mussten wir in die Küche und durften, um nicht alleine zu sein, den Hund mitnehmen, der sich gierig über das elende Gemüse und die fettige Saucisson vaudoise hermachte. Selbstredend wurde ich dazu angehalten, beim Essen beide Hände auf dem Tisch zu halten, dabei wurde verschiedentlich angemerkt, dass dies in England schon anders sei; eine erste kleine Schulung in Multikulti also. Emanzipation war nicht unwichtig, meine Mutter hat sie eingeführt, was hiess, dass mein Bruder und ich mehr als die Schwestern arbeiten mussten, meinten wir. Und was hiess, dass die jüngere der Schwestern noch heute der Meinung ist, dass ich nur deshalb so gut geraten sei, weil sie mich erzogen habe. Sic!

Eine Meinung haben und vertreten dürfen war gefragt, das Sprechen am Tisch ausdrücklich erlaubt, gar gefordert, und wenn ich, als stilles Kind (wirklich!) länger nicht sprach, wurde eine mögliche Erkrankung beargwöhnt. Die Diskussionen waren intensiv, zum Ärger des Vaters bisweilen chaotisch und oft einander übertönend. Nicht zwingend einfach, aber abhärtend.

Klar und deutlich wurden mir Werte vermittelt. Respekt, Gerechtigkeit, Hilfsbereitschaft und Engagement für die Gemeinschaft, Ehrlichkeit. Dazu stehen, was man gesagt und getan hat. Die Gleichwertigkeit des Menschen unbeachtet seiner Herkunft, seines Stands und seiner Ausbildung, wobei es zwei erwähnenswerte Ausnahmen gab: der Neureiche und der Spekulant. Als Neureicher galt nicht der erfolgreiche Jungunternehmer, der vermögend oder reich geworden war, sondern der, der das Geld angeberisch ausgab. Die negative Steigerung des Neureichen war der Spekulant, ein Krimineller eigentlich, wenn auch durch das Gesetz nicht verfolgt. Wenn über Spekulanten gesprochen wurde, sagten die Stirnrunzeln, die wie Gewitterwolken auf dem Gesicht meines Vaters lagen, mehr als tausend Worte.

Ich wusste, wo ich zu Hause war, an wen ich mich mit Sorgen wenden konnte, wenn ich wollte. Trotzdem sei angefügt, dass auch ich seit meiner Kindheit den üblichen Rucksack mit Ballast mittrage, Dinge, die es als Erwachsener zu bewältigen galt. Vieles habe ich in den letzten 30 Jahren über Bord werfen können, mit dem Rest komme ich heute gut zurecht. Überhaupt begann ich als Erwachsener die gelernten Dinge zu differenzieren und zu relativieren. Doch an drei Dingen halte ich fest. Erstens an den Werten, zweitens am Essen mit Besteck und drittens an der Meinung über Spekulanten.

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Warum Bern unser Engagement braucht

Erstellt am 10/12/2011 von pstaempfli

Erschienen in der Berner Zeitung,  „Zeitpunkt“, 10.12.2011

PLÄDOYER Die Hauptstadtregion bleibe ein blutleeres Konstrukt,wenn nicht neue Köpfe bereit seien, sich für Bern zu exponieren, anstatt mit billigen Ausreden die Verantwortung abzuschieben. Das befürchtet der Unternehmer Peter Stämpfli. Und fordert die Berner Führungskräfte und Intellektuellen auf, sich ehrenamtlich in der Öffentlichkeit zu engagieren. Jetzt.

Milan Kunderas Buchtitel «Die unerträgliche Leichtigkeit des Seins» kommt mir beim Nachdenken über Bern merkwürdig häufig in den Sinn, wenn ich die Führungskräfte, gut Ausgebildeten und Vermögenden vor Augen habe, die zwar die Lebensqualität unserer Region geniessen, jedoch wenig für deren Zukunft tun. Unternehmer, Führungskraft und Wissenschaftler zu sein ist wichtig, reicht jedoch nicht aus. Was unsere Region braucht, ist eine ansteckende Eigendynamik, Menschen, die Bern zusammen voranbringen wollen und sich für die Zukunft des Seins und nicht für deren Leichtigkeit entscheiden. Menschen, die an Bord sind, um sich reinzuhängen, um Ziele zu erreichen, und nicht nur, um an derReling zu hängen und über den Kurs zu mäkeln. Doch es ist diese Tonlage, die ich am meisten höre: auf Podien polemisieren, hinter vorgehaltener Hand protestieren und sich im Small Talk ärgern – ohne Bereitschaft, selber zur Tat zu schreiten. Es ist die Tonlage der Schmarotzer.

Bern in Bewegung, aber . . .

Es gibt natürlich etliche Persönlichkeiten, die ohne viel Wenn und Aber Hand angelegt haben und anlegen. Bern hat vieles vorzuweisen, was weit über dieRegion hinaus strahlt,undwas, im Gegensatz zu anderen Regionen, weitgehend mit privaten Mitteln finanziert wurde: etwa das Swiss Economic Forum, das Stade de Suisse, das Westside, die Postfinance-Arena oder die Bernexpo. Die Berner Wirtschaft entwickelt sich allen Unkenrufen zum Trotz. Die Steuerbelastung ist im schweizweiten Vergleich zwar hoch, doch gilt es zu beachten, dass zum Kanton nicht nur der Grossraum Bern gehört, die im Schweizer Vergleich stärkste Wirtschaftsregion (sie wäre im interkantonalen Finanzausgleich ein Nettozahler), sondern ebenso die wirtschaftlich schwachen Berg- und Landregionen, wie sie Zürich nicht hat. Die Steuerlast ist der Preis für einen ausgezeichneten Wirtschaftsstandort, der verbunden ist mit einzigartigerLebensqualität; für uns sind die Erholungsgebiete des Kantons unverzichtbar. Es ist wichtig, politische Blockaden zwischen Stadt und Land zu lösen, staatliche Leistungen zu überprüfen und deren Effizienz zu erhöhen, ohne dabei die Bildung zu gefährden. Die Hausaufgaben müssen erledigt sein, bevor Steuersenkungen durchgesetzt werden können.

Mit dem Projekt «Hauptstadtregion Schweiz» besteht eine bedeutende Chance. Die Agglomeration Bern als Zentrum und die weiteren Regionen haben die Möglichkeit, an Ausstrahlung zu gewinnen und ihre Stärken sichtbarer zumachen. Allerdings wird das nicht einfach passieren. Wir brauchen deutlich mehr Personen, die sich bemühen und bereit sind, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Petitionen ohne Engagement zu deren Umsetzung, und Klagelieder ohne Bereitschaft, selber zu handeln, müssen ein Ende finden. Bern benötigt nicht Wutbürger, sondern Menschen, die ohne Aufrechnen des persönlichen Aufwands und Ertrags bereit sind anzupacken.

Im Handeln sind wir frei

Handeln bedeutet, Ziele setzen und erreichen. Demokratisches Handeln ist nur in dem verlässlichen Rahmen möglich, den wir Staat nennen. Dieser Staat sind wir. Was bedeutet, dass wir Bürgerinnen und Bürger immer in der Pflicht bleiben, ihn zu formen. Nicht der Staat als anonymesGebilde, sondern das Zusammenspiel von direkter Demokratie und Freiwilligenarbeit war wesentlich, damit aus dem einstigen Armenhaus die heutige Schweiz wurde. Wir haben Ausserordentliches erreicht. Aber wir sind nun satt, manches ist selbstverständlich geworden, und das ist der Grund dafür, dass heute nicht wenige den Staat als die anderen, als die «Classe politique», betrachten. Politikverdrossenheit gehört zu den Ausreden derer, die sich der Leichtigkeit des Seins hingeben. Ohne freiwillige Arbeit, die in der Eigenverantwortung gründet, wird der Staat zum aufgeblähten, ineffizienten und damit unbezahlbaren Gebilde, das sich vom Volkswillen entfremdet.

Keine Zeit?

Die Zeit billiger Ausreden ist vorbei. Wir Bürgerinnen und Bürger müssen uns unserer Verantwortung wieder bewusst werden. Auf die Einzelnen kommt es an, jeder und jede muss leisten, wozu er oder sie imstande ist. Das ist weit mehr, als heute getan wird. «Ich habe keine Zeit, bin durch Beruf undFamilie stark belastet», ist eine Entschuldigungsformel, die unterschlägt, dass die Golfrunde, die Biketour oder die Städtereise wichtiger geworden ist als die Zeit für ehrenamtliche Arbeit. Für den Staat — unsere Gemeinschaft — wird dies im wörtlichen Sinn unerträglich; wir können uns diese Haltung nicht leisten, zu viele Aufgaben stehen an. Zeit haben ist eine Frage der Prioritäten. Nicht nur ich kann beweisen, dass verschiedeneAufgaben unter einen Hut zu bringen sind. Wer meint, ehrenamtliche Arbeit sei nicht lohnenswert, lebt ohne in der Gemeinschaft begründete Vision und Ziele. «Es lohnt sich nicht» bezieht sich oft auch auf das Finanzielle. Das stimmt eingeschränkt für den Einzelnen, ist aber falsch für die Gesellschaft. Einsatz für die Gesellschaft hat nicht nur ökonomische Ziele. Freiwilligenarbeit zielt immer auf das Übergeordnete, auf den Erfolg der Gemeinschaft und auf eine persönliche Befriedigung, die sich in Franken nicht messen lässt. Die Hauptstadtregion Schweiz mit Bern im Zentrum muss Ausstrahlung haben. Die erhält sie durch die Vielfalt von wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Aktivitäten. Der Regierungsrat und die Exekutiven der Gemeinden haben dabei eine Führungspflicht, die sie nur ungenügend wahrnehmen. Sie muss mit privaten Engagements gefordert und unterstütztwerden—je stärker dieEigendynamik, desto stärker unser Standort. Daraus ist zu folgern, dass mehr Führung in öffentlichen Institutionen vonnöten ist, was auch aus meiner Umfrage 2011 zur Kulturstadt Bern deutlich wird. Bei den grossen Berner Kulturinstitutionen etwa hat sich die Aufteilung in ehrenamtlich besetzte Stiftungsräte und mit Fachleuten besetzte Direktorien prinzipiell bewährt. Massiv gestiegen sind allerdings die Anforderungen an die professionelle Führung. Es genügt nicht mehr, dass Stiftungsräte mit Behörden-, Interessenvertretern und Prestigejägern besetzt werden. Wir brauchen Gremien, die Erfahrung in politischen Prozessen, Führung, Finanzen, Organisation und eine grosse Affinität zur inhaltlichen Thematik vereinen. Es können, müssen aber nicht, Kulturschaffende Einsitz nehmen, da das Fachwissen durch die Direktion und Mitarbeitenden sichergestellt wird. Behördenvertreter sollten wegen der Gewaltentrennung nicht dabei sein.

Engagement als Training

Führungskräfte aus der Wirtschaft können mit ihren Erfahrungen dienen, wenn sie bereit sind, sich auf die jeweiligen Besonderheiten einzulassen. Sie sind gefordert, die Institution nicht wie ein Wirtschaftsunternehmen, sondern alsNon-Profit-Organisation mit öffentlichem und – erneut als Beispiel – künstlerischem Auftrag mitführen zu wollen. Meine Erfahrung und die vieler anderer Führungskräfte zeigen, dass ein Engagement in kulturellen und sozialen Institutionen, in der Politik, im Sport oder wo auch immer nicht nur für Führungskräfte ein ideales Trainingsfeld ist. Ich habe in all den Jahren der Freiwilligenarbeit Wesentliches gelernt. Es sind Erfahrungen, die in unsere Unternehmensgruppe und meine Familie einfliessen, etwa der geschärfte Sinn für unternehmenskulturelle Zusammenhänge, der bessere Umgang mit Arbeit und Entspannung und ein umfassenderes Verständnis für dieMenschen, die in unserem Unternehmen arbeiten, aber auch für die Erlebniswelten meiner Frau und unserer Kinder.

Öffentlichkeit akzeptieren

Der Einwand, wer sich öffentlich engagiere, werde oft angegriffen, entspricht selten der Wirklichkeit und müffelt nach Komfortzone. Jedes Engagement für öffentliche Institutionen unterliegt der Beurteilung durch die Öffentlichkeit; es ist derKern der Demokratie, dass jeder sich für das Ganze engagiert und sich vomGanzen beurteilen lässt. Es ist richtig, wenn wir beim Beispiel Kulturinstitutionen bleiben, die Mitglieder der Stiftungsräte und Vorstände nicht durch die Öffentlichkeit zu wählen, wie dies allenthalben gefordert wird. Die Stiftungsräte müssen sich selber konstituieren, bestätigt durch den Regierungsrat, und die Vorstände müssen durch die Vereinsmitglieder gewählt werden. Nur so wird die Handlungssicherheit gewährleistet, gerade in Krisensituationen, wie wir sie im Stadttheater Bern meistern müssen. Eine solcheBesetzung der Gremien begründet in einer Demokratie allerdings eine besondere Rechenschaftspflicht gegenüber der Öffentlichkeit. Die Räte und Vorstände haben öffentlich darzulegen, weshalb wer Einsitz nimmt, welche Ziele verfolgt und wie die Gelder verwendet werden. Es gilt, regelmässig unaufgefordert Rechenschaft über Erfolge und Misserfolge abzulegen. Anmerkungen im Jahresbericht und knappe Medienorientierungen genügen nicht, der öffentliche Diskurs muss mehrmals pro Jahr inszeniert werden. Diese Rechenschaftspflicht ist in Bern ungewohnt, doch ist sie wichtig und auch nicht schwierig abzulegen, wenn die Kommunizierenden ihrer Sache sicher sind. Erstaunlich ist, wie Bevölkerung und Politiker sich zu beklagen wissen, ohne diese Rechenschaft einzufordern.

Wir alle sind gefordert

Es geht um mehr, als nur um die Leidenschaft für sich selber, um die Einsicht nämlich, dass der Lebenswert nicht nur aus eigenem Wirtschaften, aus der Familie und der Freizeit erwächst, sondern aus einer starken Region, in der wir leben. Aus dieserEinsicht gilt es, deren Entwicklung selber an die Hand zu nehmen, sie zu beeinflussen und mitzuprägen. Bern ist angewiesen auf mehr Köpfe, die sich in allen Bereichen der Gesellschaft engagieren und sich gegenseitig zumHandeln ermuntern. Menschen, die Verantwortung übernehmen und mithelfen, mehr als Steuersenkungen zu erreichen, nämlich den Ausbau bei wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Infrastruktur, Kultur, Sozialem, in der Zusammenarbeit derGemeinden und in der Bildung. Wir brauchen diese Köpfe jetzt.

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So wie ich bin, so führe ich.

Erstellt am 30/08/2011 von pstaempfli

Der Berner Unternehmer Peter Stämpfli über Leadership, Führung und bürgerliches Engagement.

Interview erschienen in „UpDate“ der aeb Akademie für Erwachsenenbildung Schweiz, 2011. 

350 Mitarbeitende aus 17 Nationen in vier Kontinenten – so stellt Peter Stämpfli, Delegierter des Verwaltungsrates der Stämpfli Gruppe, sein Unternehmen vor. Ein Unternehmen, das bereits vor zwanzig Jahren ein Leitbild verabschiedet hat, und in dem die Unternehmenskultur wichtiger Bestandteil des Erfolgs ist. Die Stämpfli Gruppe ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen in der sechsten Generation. Peter Stämpfli (51) ist verheiratet und Vater dreier Kinder. Nach der Wirtschaftsmatur und dem Technikum für Druck und Verpackung in Lausanne hat er mit 29 Jahren – „relativ früh“, so sagt er – mit seinem Bruder das Familienunternehmen übernommen.

Sie engagieren sich im Bereich Kunst und Gesellschaft, waren Präsident der Kunsthalle Bern und sind im Verein „Bern neu gründen“ aktiv. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Führung und Ihrem bürgerlichen Engagement?

Wie definieren Sie Leadership?

Mit dem englischen Begriff und der Definition von Leadership tue ich mich schwer. Zum Führen gehören einerseits rein handwerkliche Fähigkeiten wie die Resultatorientierung, das Organisieren, Entscheiden und positiv Denken. Auf der anderen Seite stehen Fragen der Persönlichkeit, der Vorbildwirkung und der Kommunikation. Für mich ist Persönlichkeitsschulung besonders bedeutsam, nicht nur in der Führung. Alles fängt bei uns selber an, bei mir, so wie ich bin, so führe ich. So wie ich denke, so führe ich. So wie ich meine Gedanken an einem Montagmorgen auf die Reihe kriege, so komme ich auf meine Mitarbeitenden zu. Alles beginnt bei mir und deshalb ist Persönlichkeitsschulung ein wesentlicher Teil davon – also sich lebenslang weiter zu entwickeln, neue Wege zu finden. Das Leben ist ein Ganzes, diese Überzeugung prägt unsere Unternehmenskultur und damit die Führungsaufgabe.

Wie sind Sie zu diesem gesamtheitlichen Bild gekommen?

Sicher gibt es Werte, die seit Generationen in der Familie mitschwingen. Es ist unser Grundverständnis, dass Menschen und Sachverhalte nicht schwarz oder weiss beurteilt werden können, sondern dass wir sie von verschiedenen Seiten aus betrachten müssen und wollen. Anders ist es mit Entscheiden, da benötigen wir ein Ja oder Nein, ein Entweder-oder, dies als Grundlage zum Erzielen von Resultaten. Der für uns entscheidende Wert ist der Respekt vor den anderen Menschen.

Dazu kommt der langfristige Horizont, eine Sichtweise, die wesentlich davon geprägt ist, dass wir das Unternehmen nicht in der ersten, sondern in der sechsten Generation führen. Ich muss nicht quartalsweise Rechenschaft ablegen, die Resultate über mehrere Jahre sind wichtiger. Das ergibt einen völlig anderen Blick auf das Ganze.

Ich habe vergangene Woche mit einem Mitarbeiter, der pensioniert wurde, über die Werte in unserem Unternehmen gesprochen. Er hat gesagt, grundsätzlich seien die heutigen Werte dieselben, die bereits vor 40 Jahren gültig waren. Sicher habe sich die Art und Weise der Zusammenarbeit verändert, doch die Grundwerte seien geblieben.

Rechnet sich Leadership in einem Unternehmen?

Führung ist vorwärtsgerichtet, hat immer die Ziele vor Augen. Wenn sich Führung nicht rechnet, ist sie gescheitert. Die Frage ist also eher: Rechnet sich wertorientierte Führung? Da sagen wir klar Ja. Ein Beispiel: Wir können einzelnen Spezialisten und Führungskräften aus wirtschaftlichen Gründen nur tiefere Löhne bezahlen, als diese beispielsweise bei den Staatsbetrieben erhalten würden. Das wissen die Mitarbeitenden. Nicht wenige sagen, was sie bei uns an Selbstständigkeit, Zusammenarbeit und Kultur hätten, sei für sie geldwerte Leistung.

Es gibt Hinweise, dass wir in Bezug auf das Engagement von Mitarbeitenden in schwierigen Zeiten gut dastehen. Beispielsweise 2009, als es um Kurzarbeit und deren Dauer ging. Im Mai/Juni 2009 haben wir nicht gewusst, ob womöglich für den ganzen Rest des Jahres Kurzarbeit nötig wird. In diesem Moment zu spüren, dass es – auch aufgrund der offenen Kommunikation – einen Ruck in der Belegschaft gab und die Mitarbeitenden sagten: Wir sind alle dabei, wir helfen mit. Und das ohne Aufruhr, Protest oder andere negative Reaktionen, ausser natürlich der Sorge um die kurzfristige Zukunft. Da fühlte ich die positive Firmenkultur im entscheidenden Moment. Und das ist etwas, was man nicht in eben diesem Moment aufbauen kann. Und wenn wir pro Jahr über 300.000 Franken für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender ausgeben, haben wir ein bedeutendes Interesse, dass niemand aussteigt, nur weil wir womöglich nicht gut führen und ihr oder ihm nicht den Spielraum geben, der nötig wäre.

Die Bedeutung werteorientierter Führung hat eine ähnliche Entwicklung wie die des ökologischen Denkens. Am Anfang waren es die Grünen mit ihren `komischen Läden´ und dem `Äpfeln, die nicht so schön aussehen´ – bis die Menschen begriffen haben, dass das Sinn macht. Heute ist ökologisches Verständnis im unternehmerischen Umfeld absolut gegeben, nicht nur aus Zwang. Ähnlich ist es mit den unternehmenskulturellen Fragen: Als mein Bruder und ich angefangen haben, hat es oft geheissen: Schwatzen wir jetzt oder arbeiten wir? Bis die Leute begriffen haben, was es bringt, sich auszutauschen; heute ist das natürlich selbstverständlich. Auch heute noch höre ich ausserhalb des Unternehmens: `Das ist Gutmenschentum, das rechnet sich nicht´ – das sind wirtschaftlich dumme Aussagen von Führungskräften, die nicht begriffen haben, dass wertorientierte Führung ein gesamtheitlicher Ansatz ist. Es ist ja längst klar, dass Mitarbeitende, die ihr Leben, ihre berufliche Tätigkeit möglichst umfassend beeinflussen können, weniger gestresst und wesentlich engagierter sind, eine deutlich bessere Leistung erbringen und kreativer arbeiten.

Was sind mögliche Hürden auf dem Weg zu einer guten Unternehmenskultur?

Zuerst müsste man definieren, was gute Unternehmenskultur ist. Wohl eine, die zu den Menschen im Unternehmen passt, eine die authentisch ist. Menschenzentrierte Unternehmensführung wird immer komplexer, weil man irgendwann ungemein vernetzt ist. Es kommen viele Sichtweisen zusammen, vor allem in Bezug auf das Menschsein, aber natürlich auf in Bezug auf sachliche und prozessuale Fragen. Die Arbeit mit sich selbst gibt viel zu tun und ist nie zu Ende. Da stolpern viele und ziehen sich zurück auf das für sie vermeintlich Machbare, das Sichtbare und das Rationale. Diese Einengung auf die Leistungsebene muss logischerweise zu kurz greifen. Wenn das ein junger Mensch macht, gehört es zu seiner Lernkurve zu begreifen, dass er auf der Sachebene nur als ganzer Mensch bestehen kann, wenn er die Beziehungsebene nicht vernachlässigt. Aber bei gestandenen Unternehmern und Geschäftsführern kann ich die Abkürzungen nur schwer nachvollziehen. Und es wird sich rächen. Daher: Die erste und wichtigste Hürde sind die Unternehmer selber. So wie mein Bruder und ich sind, so ist auch unser Unternehmen.

Ein Beispiel. Wir haben erlebt, was in der Finanzkrise mit den Banken geschehen ist, weil stets nur die ungeheuerlichen Gewinnerwartungen im Vordergrund standen. Nun ist mein Eindruck, dass trotz der Abgründe, die sich uns aufgetan haben, es genauso weitergeht wie vorher. Weshalb? Ich komme auf die Werte in unserem Unternehmen zurück. Ganz zentral für uns ist die Frage der Loyalität: Für was stehe ich ein und für was nicht? Ist der Mitarbeitende hier an Bord oder nicht? Es gibt nicht ein `Wenig-da-Sein´ oder ein `Wenig-nicht-da-Sein´, sondern nur die Entscheidung, ob oder ob nicht. Ich meine das nicht im Sinn von Selbstaufgabe, im Gegenteil, sondern im Idealfall als Entscheidung einer starken selbstständigen Persönlichkeit, die aus Überzeugung diese Arbeit macht.

Bei den Investmentbanken ist das Hauptproblem nicht, wie viel die Menschen verdienen. Das Problem der Loyalität ist wesentlicher. Da sind Finanzspezialisten, die definieren sich über das Geldverdienen – und zwar über viel Geldverdienen. Unsere Mitarbeiter definieren sich nicht über das Geldverdienen. Sie benötigen ihren Lohn, der natürlich wichtig zum Leben ist. Aber sie sind nicht alleine wegen des Lohnes hier und alles andere ist sekundär. Doch die Banker wechseln, weil es an einem anderen Ort einen besseren Deal gibt, so erklärt man uns immer wieder. Sie empfinden absolut keine Loyalität zu ihrem Arbeitgeber. Ihnen geht es nur darum, wo es mehr Geld gibt. Das ist Handeln auf dem Niveau eines Hilfsarbeiters, wie ich es in den USA erlebt habe. Die haben wegen 20 Cent mehr in der Stunde ihre Stelle gewechselt. Aber für sie waren 20 Cent existenziell wichtig. Bei den Finanzanalysten ist das sicher nicht der Fall. Und wenn solche Wechsel auf den Schlüsselpositionen eines Unternehmens geschehen, auf Positionen, die den wesentlichen Ertrag einspielen, ist das fatal und ein sehr grundsätzliches Problem.

Wie sind die Reaktionen auf Ihre Unternehmenskultur?

Wir stellen fest, dass immer mehr Leute in unserem Umfeld positiv darauf reagieren. Mitarbeitende, gerade auch jüngere, nehmen das allerdings zunehmend als selbstverständlich hin. Sie erwarten das gesamtheitliche Denken, sind stark vernetzt und sind bereit, mitzumachen und dazu beizutragen.

Unsere Mitarbeitenden arbeiten lange bei uns. Unser Durchschnittsalter liegt bei 40 Jahren und die Verweildauer bei zehn Jahren, bei Schlüsselmitarbeitenden noch länger. Wir haben unter ihnen eine so geringe Fluktuation, dass es uns schon fast Sorge macht, weil wir ja auch Auffrischung und neue Gedanken brauchen. Das versuchen wir zu erreichen, indem wir die Jüngeren stärker als früher einbinden, sie mit ihren Ideen mitnehmen und die Erfahrungen der Älteren gleichzeitig nutzen.

Die Fluktuation pendelt jedes Jahr zwischen zehn und vierzehn Prozent. Wenn sie hoch ist, hat das häufig damit zu tun, dass wir mehr Pensionierungen als üblich haben und wir die Lernenden nicht übernehmen können. Wir bilden pro Jahr etwa sechs bis sieben Lernende aus.

Gibt es womöglich eine negative Seite?

Vielleicht weniger negative Seiten als Gefahren, vorab die, dass wertorientierte Führung noch bei weitem kein Garant für unternehmerischen Erfolg ist. Sie ist ein Aspekt der Unternehmensgestaltung, sie ist nicht Strategie, sondern bedeutsam bei der Strategieumsetzung. Sie hilft, strategische Fehlentwicklungen zu vermeiden, kann uns davor aber nicht schützen. Die grossen Herausforderungen unserer Zeit treffen uns genau gleich wie alle anderen, auch wir kochen nur mit Wasser.

Es eine weitere Gefahr, mit der wir leben müssen. Wir sind anfällig dafür, dass jemand unser Verständnis für Zusammenarbeit ausnutzt, sei es gezielt in einer Art Bösartigkeit, was sehr, sehr selten vorkommt, oder sei es unbewusst. Das merken wir eher spät, weil wir einerseits die hohe Selbstständigkeit des Einzelnen fördern ohne ihn dauernd zu kontrollieren, und anderseits einfach nicht damit rechnen, dass jemand unser Zusammenarbeitsverständnis nicht teilt. Wir sind an diesem Punkt wohl eher zu nachgiebig und schauen zu spät hin; doch wenn wir merken, dass uns jemand ausnutzt, handeln wir sehr schnell sehr konsequent.

Wie gehen Sie damit um?

Durch die Kommunikation und das Vorleben unserer Unternehmenskultur erreichen wir, dass deren Missbrauch sich auf sehr wenige Einzelfälle reduziert. Und diese negativen Momente werden durch die positiven deutlich aufgewogen.

Man kann Ihre Frage auch im Allgemeinen beantworten: In schwierigen Situationen hilft das Zusammensein und zusammen Wirken. Wir führen seit je in einer breiten Geschäftsleitung. Niemand ist allein, sondern jeder kann sich mit seinen Kolleginnen und Kollegen offen austauschen, auch mit den Mitgliedern der Arbeitnehmervertretung. Mit vielfältiger inner- und ausserbetrieblicher Unterstützung können wir unseren Mitarbeitenden auch bei persönlichen Schwierigkeiten helfen.

Für mich persönlich ist eine gesunde Familienstruktur wichtig. Ich habe eine Frau, die meine Arbeit unterstützt, eine Familie, die mich mitträgt. Dass meine Frau selber berufstätig ist, bereichert meinen Erlebnishorizont und hilft mir, dass in der Familie nicht nur unser Unternehmen ein berufliches Gesprächsthema ist. Und wir achten darauf, die Lebensbalance zu halten. In meiner Freizeit müssen entspannende Momente und Tätigkeiten gegenüber der enorm herausfordernden Arbeit im Unternehmen genügend Raum finden. Das ist wichtig und wir wachen recht intensiv auch bei unseren Mitarbeitenden darüber, dass sie zu genügend Ruhe und Ausgleich kommen, soweit wir dies beeinflussen können.

Wie stellen Sie sicher, dass Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter mit Personalverantwortung die Unternehmenskultur umsetzen?

Wir haben den Dreisatz: Werte, Ziele und Umsetzung. Führungsarbeit verlangt nach gemeinsamen Zielen. Wenn man sich da einig ist, ist viel erreicht. Aber die Zielerreichung ist langfristig nur auf einer gemeinsamen Wertebasis möglich. Auch danach suchen wir die Leute aus. In der Geschäftsleitung ist niemand, von dem ich nicht genau weiss, dass er oder sie auf der gleichen Wertebene wie mein Bruder und ich ist. Das verstehe ich nicht missionarisch, denn jeder Mensch prägt auf seine Weise seine Arbeit, und Vielfalt hat im vorgegebenen Rahmen Platz. Am Anfang steht allerdings die Übereinstimmung, dass der andere die grundsätzlichen Werte wie Respekt, Vertrauenskultur, Selbstständigkeit und Eigenständigkeit teilt. Das hinterfragt niemand grundsätzlich, vielmehr wird immer wieder überprüft, ob wir wirklich auf Kurs sind: `Handeln wir entsprechend unseren Grundsätzen oder nicht?´

Das schriftliche Festhalten von Grundsätzen ist wichtig, denn ausformulierte Sätze verhindern Missverständnisse. Wir verlangen von den Abteilungsleitenden das Darstellen ihres `Spielfeldes´: Sie müssen ihrem Team die Eckpunkte der Zusammenarbeit klar machen, das was ihnen wichtig ist, was verhandelbar und was unverhandelbar ist. Die Teammitglieder erarbeiten dann im Rahmen dieser Eckpunkt die gemeinsam Teamregeln. Das ist ein Vorgehen, mit denen die Menschen im Unternehmen eingebunden werden können. Wenn jemand die Teamregeln unterschreibt, kann er nicht am nächsten Tag sagen, dass ihn das nichts angehe.

Merken Sie eine Veränderung in der neuen Generation von Führungskräften? 

Ja, ich glaube schon, dass die Jüngeren, die unter 30- bis 35- Jährigen, mit anderen Vorstellungen als die Älteren, also Menschen meines Alters, im Unternehmen arbeiten. Sie haben einen Anspruch an eine eigenständige, gesamtheitliche Tätigkeit und sind bereit dafür einzustehen. Die Art und Weise, wie wir hier zusammenarbeiten, ist für sie selbstverständlich in einem guten Sinn. Sie erwarten das. Spannend an ihrer Kommunikation finde ich, dass sie völlig anders vernetzt sind. Das Selbstverständnis, sich zu vernetzten, wirkt schon fast genetisch verankert. Das ist neu und unglaublich faszinierend. Ich sehe es auch an unseren Kindern, die sich über jedes Thema – banale oder wichtige – mit zahlreichen Menschen auf vielen unterschiedlichen Kanälen austauschen und zwar in `real time´. Und so kommen die Jüngeren entsprechend auch mit dem Selbstverständnis, ihr Umfeld rasch einzubeziehen. Ich habe auf keinen Fall ein Bild von jungen Leuten, die nur fordern und nicht bereit sind zu geben, im Gegenteil, ich erlebe eine junge Generation, die bereit ist, mehr zu leisten als meine Generation in diesem Alter.

Was sagen Sie zum Thema Unternehmenskultur und Wertefrage? 

Ein wichtiges Thema. Unternehmenskultur und Werte lassen sich nicht trennen, jede Kultur hat ihre Werte, fragt sich einfach welche. Ich gebe bei uns zwei Mal jährlich einen freiwilligen Kurs an einem Samstagmorgen zu Persönlichkeitsschulung und Bewusstseinssteigerung. Inzwischen sind um die Hundert Mitarbeitende freiwillig gekommen, manche sogar mehrfach. Ich spüre bei einigen den fast schon drängenden Wunsch, sich mit solchen Themen auseinanderzusetzen und sich unter Kolleginnen und Kollegen austauschen zu können. Wir behandeln Themen, die die Menschen beschäftigen. Bei einzelnen Mitarbeitenden haben die Diskussionen viel ausgelöst. Eine Frau mit Kindern meinte, sie habe im Kurs realisiert, dass sie auch in der Familie den Wertefragen mehr Gewicht geben müsse. Meine Fragen im Kurs waren: Warum bin ich eigentlich hier im Unternehmen? Was will ich in meinem Leben? Ist das der richtige Ort? Stimmt das hier? Denn wir wollen niemanden mitnehmen, der irgendwann erkennt, es stimmt hier nicht mehr, aber das hätte er bereits vor zehn Jahren merken können. Zwei Mitarbeitende haben sich aufgrund dieser Fragen neu orientiert und den Beruf gewechselt.

In diesen Kursen spüre ich den Wunsch nach der Sicht auf das Ganze im Leben. Nicht wie mir ein ehemaliger Mitarbeiter einmal gesagt hat: Ich bin ein privater Mensch einerseits und ich bin ein Berufsmensch andererseits und beides hat miteinander nichts zu tun. Wir sprechen deshalb nicht gerne von `Work-Life-Balance´. Für uns geht es nicht darum, die Arbeit und das Leben in Einklang zu bringen, sondern das Leben in seiner Vielfältigkeit, also `Life-Balance´. Die Arbeit und das private Leben – Hobbys, Familie, Freunde, persönliche Weiterentwicklung – sind untrennbare Teile des Lebens. Wenn wir als Gesellschaft und auch als Unternehmen diese gesamtheitliche Sicht nicht einnehmen, dann wird es einfach nur teuer und nicht selten öffnen sich menschliche Abgründe.

Stellen Sie mit zunehmendem Alter Veränderungen in ihrem Führungsstil fest?

Die grössere Erfahrung sorgt für eine gewisse Ruhe. Sicher bin ich heute konsequenter und mit der Zeit haben sich die Werte noch präziser herauskristallisiert. Menschen kann ich besser einschätzen, da bin ich früher eindeutig unsicherer gewesen. Heute muss ich aufpassen, dass mit zunehmendem Alter meine Eckwerte nicht verkrusten, sondern ich sie immer wieder hinterfrage und erneuere.

Wir haben 1996 in einem schwierigen Jahr das ganze Unternehmen umgekrempelt. Da ist es mir weniger gelungen, innerlich zurückzustehen und am Abend abschalten zu können. Das kann ich nun besser. Jeweils den positiven entspannenden Moment geniessen, jetzt, in der Gegenwart und auch im Kleinen, im Bewusstsein, dass das, was ich heute geniesse, die Kraft für die Anstrengung von morgen ist. Den glücklichen Moment als solchen zu nehmen und ihn nicht durch einen anderen Gedanken zu verdrängen.

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Eine gute Führungskraft arbeitet resultatorientiert, macht klar, was sie erwartet, lässt genug Spielraum, dass die Einzelnen als Menschen und Fachspezialisten bestehen können und nicht nur Arbeitskräfte sind. Sie ist Vorbild, indem sie die Regeln, die sie aufstellt, selbst einhält. Sie ist authentisch. Sie kann Fehler zugeben, wenn etwas schief gegangen ist; der Umgang mit Fehlern, das Nicht-vollkommen-Sein, das Rechnen damit, dass Sachen nicht gelingen können, ist ein besonders wichtiger Punkt. Dabei steht die Arbeit mit sich selber an erster Stelle: Fragen der Bewusstseinsbildung, die eigenen Ziele kennen, die ganz privaten wie auch die beruflichen und damit auch die Ziele zu kennen, die die Führungskraft mit den Mitarbeitenden im Unternehmen erreichen will. Die gute Führungskraft scheut es nie, an sich selber zu arbeiten, sich selber zu führen.

Was sind die Sonnen- und Schattenseiten als Führungskraft?

Das Schöne ist sicher, gemeinsam mit vielen Menschen vorwärts zu gehen. Mir ist es selbstverständlich, dass ich am Morgen nicht dauernd überlegen muss, ob der eine oder die andere jetzt wirklich an unserem gemeinsamen Ziel arbeitet. Ich weiss, dass alle an Bord sind und in dieselbe Richtung wollen. Einander in die Hand zu arbeiten und zu vertrauen, ist mir sehr wichtig. Das Entscheidende ist dabei, gemeinsam das Ziel erreichen zu können.

Das Negative sind die Sorgen mit einzelnen Mitarbeitenden. Wenn es schwierig wird, weil jemand gesundheitliche Probleme hat, oder wenn man aufgrund unternehmerischer Veränderungen Menschen entlassen muss. Das ist enorm belastend. Trennungen sind generell schwierig, Kündigungen besonders. Auf Momente wie die Kurzarbeit, die wir vor zwei Jahren erlebt haben, kann ich gerne verzichten. Allgemein kann ich sagen: Die Sorge um die Arbeitsplätze in einer unsicheren Zeit, wie wir sie seit einiger Zeit in unserer im totalen Umbruch befindlichen Branche erleben – die Sorge um die Arbeitsplätze ist die am meisten belastende.

Sie engagieren sich im Bereich Kunst und Gesellschaft, waren Präsident der Kunsthalle Bern und sind im Verein „Bern neu gründen“ aktiv. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Führung und Ihrem bürgerlichen Engagement?

Ja, einen direkten. Es macht mich mindestens misstrauisch, wenn ich sehe, dass Führungskräfte nur in einem Unternehmen arbeiten und vielleicht noch mal zu Hause mit der Familie etwas machen, aber sonst nichts. Ich bin überzeugt, die Freiwilligentätigkeit – egal wo – öffnet Horizonte, zeigt andere Sichtweisen, ermöglicht ein Leben ausserhalb der eigenen Begrenzungen.

Bei den langfristig erfolgreichen Unternehmern, die ich kenne, machen die meisten noch irgendetwas nebenbei. Zum Teil machen sie ganz merkwürdige, exotische Sachen, aber sie haben irgendein Thema, für das sie sich engagieren, viele tun dies für das Gemeinwesen.

Ich engagiere mich absichtlich auch ausserhalb meines Berufs. Ich bin jetzt seit bald 23 Jahren in diesem Unternehmen. Ich habe hier zusammen mit meinem Bruder in der Absicht angefangen, dass wir das als Unternehmer auf Lebenszeit machen. So kann ich nicht für ein paar Jahre in ein anderes Unternehmen wechseln und mir Auffrischung und Horizonterweiterungen holen, um dann wieder zurückzukommen. Die Horizonterweiterungen muss ich woanders finden. Viele Jahre war ich in der Jugendarbeit aktiv, dann habe ich mich für die Kunsthalle Bern engagiert. Dabei habe ich Menschen aus völlig unterschiedlichen Lebensbereichen kennengelernt, was enorm bereichernd war und ist. Ja, und dann öffnen mir unsere Kinder mit ihrer frischen Denkweise oft die Augen. Das alles weckt Verständnis für andere Denk- und Lebensweisen – für mich ist das unabdingbar, um mich persönlich hinterfragen und weiterbringen zu können. Denn schlussendlich bin ich nicht Unternehmer, sondern ein ganzer Mensch.

Das Interview für UPDate, das Magazin der aeB Schweiz, führten Petra Anna Siebert und Alain Tscherrig. 

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Arm und reich

Erstellt am 30/12/2010 von pstaempfli

Leitartikel „Die Marginalie“, Hauszeitschrift Stämpfli Gruppe Bern, Nr. 4/2010. http://www.staempfli.com

Auf unserem Terrassentisch liegt eine reiche Apfelernte aus unserem Garten. Die Äpfel essen wir gerne, doch lebensnotwendig sind sie für uns nicht, wir gehören zu den Glücklichen dieser Erde, die alles Wesentliche haben. Und wesentlich ist: nie in meinem Leben musste ich um frisches Wasser bangen, stets war es in naturreiner oder zumindest geniessbar aufbereiteter Qualität vorhanden; ich habe nie gehungert; ich hatte die Möglichkeit, mich ausbilden zu lassen; ich lebe in einem demokratischen Land; ich habe noch nie physische Gewalt erlebt und lebe in einer Familie, die mir Rückhalt gibt. Damit gehöre ich zu einer privilegierten, kleinen Minderheit der Erde. Mein Einkommen ist ausreichend genug, dass ich mir meine Alltagswünsche erfüllen kann. Damit gehöre ich weltweit zu einer kleinsten Minderheit.

Dieser Zustand freut mich und beschäftigt mich zugleich. Namentlich der Zufall, dass ich in eine Familie und an einen Ort geboren wurde, der mir dieses Leben ermöglicht, scheint mir bedenkenswert. Welche Chancen und Risiken hat ein Kind im Kongo oder in den Weiten der argentinischen Pampa, selbst wenn es Eltern hat, die sich um ins kümmern? Doch es reicht bereits, vor unsere Haustüre zu treten, um zu sehen, wie wenig selbstverständlich meine Situation und die meiner Familie ist. Die Schilderungen meiner Frau, die als Heilpädagogin unterrichtet, lassen mich aufhorchen. Erstklässler, die mittags alleine zu Hause sind, weil die Eltern arbeiten; Kinder, die, einmal in dieser, mal in jener Familie leben, weil Vater oder Mutter die Lebenspartner ständig wechseln; Schülerinnen und Schüler, deren Eltern die Bedeutung einer guten Grundausbildung schlicht ignorieren; die Odyssee der beiden Kinder, die, kaum waren sie in der Schweiz, mit ihrer Mutter in deren Heimatland ausreisen mussten, dann mit dem Vater in dessen Heimatland, dann wieder mit der Mutter in die Schweiz, weil der Vater sie nicht mehr wollte. Haben solche Kinder wirklich dieselben Chancen wie unsere, wie wir, wie ich? Gibt es so etwas wie Chancenarmut und Chancenreichtum?

Vor hundert Jahren kannten wir in der Schweiz noch bittere Armut. Schritt für Schritt hat sich unser Land zu einem der reichsten der Welt emporgearbeitet, immer unterstützt von ausländischen Arbeitskräften und Unternehmern. Möglich wurde dies durch harte Arbeit und die politische und soziale Stabilität, die auf den demokratischen Werten unseres Landes gründet. Über die Jahre hat sich auch das Gesicht der Armut verändert. Immerhin leidet bei uns niemand Hunger und alle haben Zugang zu Schulen und zu medizinischer Versorgung. Doch nicht wenige vereinsamen, weil sie wegen ihren finanziellen Möglichkeiten abgedrängt werden. Die sozialen Folgen sind oft schlimmer als der Mangel an Geld. Diese zwischenmenschliche Armut geht uns alle etwas an.

Wohlstand sowie politische und soziale Stabilität müssen immer wieder erarbeitet werden. Hier mitzuhelfen motiviert mich. Ich will einen Beitrag zu einer offenen, solidarischen, modernen und direktdemokratischen Gesellschaft leisten, das heisst: neue Wege in die Zukunft suchen und gehen, die Zusammenarbeit fördern, die Menschen in die Pflicht nehmen, die mehr profitieren, als sie zu leisten bereit sind, Probleme differenziert anschauen und plakative Reden entlarven, Lösungen suchen und den rückwärtsgerichteten Neinsagern ein Ja entgegenhalten, den Benachteiligten helfen und denen, die wollen, Chancen bieten. Dies alles im Rahmen dessen, was ich zu leisten in der Lage bin, also Schritt für Schritt in meinem unmittelbaren Umfeld. Helfen Sie auch mit?

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Hinterfragen

Erstellt am 30/03/2010 von pstaempfli

Leitartikel „Die Marginalie“, Hauszeitschrift Stämpfli Gruppe, Nr. 2/2010 http://www.staempfli.com

Peter Stämpfli

Small Talk: Art des Sprechens, ohne etwas sagen, Gespräche anstossen, ohne sie weiterzuführen, kurze Kontakt, ohne diesen Kontakt zu wollen. Entweder man verzweifelt daran, führt ein intellektuell bescheidenes Leben oder versucht, daraus eine Kunst zu machen. Letzteres bedarf der Schulung, die Fähigkeit des nichts und trotzdem alles Sagens will gelernt sein. Besonderen Reiz hat es, eine soeben geäusserte Small Talk-Aussage zu hinterfragen, namentlich wenn mehrere zuhören. Erstaunlich, wie sich Menschen winden können.

Es winden sich allerdings auch Menschen, die, nachdem sie vermeintlich Grosses vorgetragen haben, hinterfragt werden. So die Bankenführer, die versuchen zu erklären, weshalb die hohen Boni und Saläre auf den Finanzmärkten zwingend sind. Die unermüdlich wiederholte Aussage, wonach gute Mitarbeitende nur dank hoher Boni im Unternehmen bleiben, muss hinterfragt werden. Denn es gilt immer noch, was wir seit den Kindsbeinen wissen: nur auf loyale Menschen ist Verlass. Loyale Mitarbeitende bringen ihre Persönlichkeit und ihre Fähigkeiten zugunsten der Unternehmensziele ein, ohne sich dabei aufzugeben. Sie bleiben nicht nur wegen des Lohnes. Wenn jedoch Schlüsselmitarbeitende wie die topbezahlten Banker, die die grossen Erträge eines Unternehmens sichern und für dessen Überleben wesentlich sind, nur wegen des Geldes arbeiten, wenn also unloyale Mitarbeitende das Überleben eines Unternehmens in der Hand haben, dann ist dies die Bankrotterklärung der jeweiligen Unternehmenskultur und -führung. Die mangelnde Loyalität, nicht die Höhe ist der entscheidende Fehler an den Boni; sie ist eine strategische Gefahr für das Unternehmen. Doch die Loyalität wird in den Begründungen der Banken ausgeklammert, wohl eher unwissentlich, denn sich auf loyale Mitarbeitende verlassen zu können, gehört nicht zum Verständnis der Spekulanten und ihrer Vorgesetzten. Diesen katastrophalen Denkfehler gilt es unnachgiebig zu hinterfragen, denn es geht um wesentlich mehr als um Small Talk.

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Respekt

Erstellt am 30/12/2009 von pstaempfli

Leitartikel „Die Marginalie“, Hauszeitschrift Stämpfli Gruppe Bern, Nr. 4/2009. http://www.staempfli.com

Respekt in einer modernen Gesellschaft erfordert, dass der Stärkere auf den Schwächeren zugeht. 

Respekt haben und Respekt zeigen, können wir lernen und auch denen zollen, die uns nicht nahe stehen. Respekt zeigen ist eine Willensfrage. Nur durch ihn kann Chancengleichheit entstehen. Anders Gesinnte mit pauschalen Argumenten in die Ecke zu drängen, zeugt von mangelndem Respekt, welcher aus grundlegenden Schwächen wie Ängsten, Minderwertigkeitsgefühlen, Faulheit im Denken und Unwissenheit oder aber aus boshafter Absicht entspringt – oder aus beidem.

Menschen verstehen zu wollen, ist aufwendiger als sie zu verurteilen: Es gibt kaum Erleichterndes, als Schuldige zu finden. Andersgläubige mit Halbwahrheiten zu diffamieren ist einfacher, als sich in ungewohnte Denkweisen einzuarbeiten. Muslime pauschal als aggressiv bzw. als Terroristen anzuprangern, zeugt nicht nur von einer an Dummheit grenzenden, verkürzten Sicht, sondern lenkt von den eigenen Pflichten ab, nämlich die, Menschen verstehen zu wollen, bevor man sie verurteilt, und andere nicht dazu zu benutzen, eigene Ziele zu erreichen. Gefragt ist Toleranz und Respekt anderen Kulturen und Denkweisen gegenüber. Ja, zu viel Toleranz führt zur Selbstaufgabe. Doch Menschen, die mit sich selber eins sind, wissen ihre Toleranz durch klare Werte und Regeln abzusichern. Das bedingt allerdings, diese Werte und Regeln zu kennen und sie einzuhalten, sie zu äussern und den anderen eine faire Chance zu geben, sie zu verstehen. Es bedingt, Menschen als Menschen zu würdigen und nicht „auf den Mann“ zu spielen, sondern Sachthemen sachlich zu diskutieren.

Respekt in einer modernen Gesellschaft erfordert, dass der Stärkere auf den Schwächeren zugeht, so ein Erwachsener auf ein Kind und eine Führungskraft auf eine Mitarbeitende. Kurz: Respekt geben, bevor man Respekt erwartet.

Respekt ist einer der zentralen Werte unserer Unternehmenskultur. Er sichert, dass Frauen und Männer aus 18 Nationen reibungsfrei zusammenarbeiten. Er hilft, trotz den Fehlern, die wir als Menschen immer wieder machen, eine Kultur des Vertrauens zu leben. Gegenseitiger Respekt ermöglicht in einer Gemeinschaft, wie es auch unser Unternehmen ist, mehr als nur Arbeitskraft zu sein, nämlich ein Mensch mit allen seinen Stärken und Schwächen. Ein ganzer Mensch eben.

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Spekulanten – zur Börsenspekulation

Erstellt am 30/06/2008 von pstaempfli

Leitartikel „Die Marginalie“, Hauszeitschrift Stämpfli Gruppe Bern, Nr. 2/2008. http://www.staempfli.com

Man kann den Dingen nicht eine ihnen fremde Logik aufzwingen, und erst nicht den Menschen. Sonst vergewaltigt man sie. Sie sind dann zerbrochen, auch die Dinge. 

Uwe Timm, «Der Schlangenbaum»

Lassen Sie es mich plakativ beschreiben: Ich halte nichts von Unternehmern und Managern, deren einziges Ziel es ist, Firmen zu kaufen, sie zu schmücken und teurer zu verkaufen. Das sind Spekulanten, die nur sich selber dienen. Schmarotzer ohne volkswirtschaftlichen Nutzen, dafür aber mit erheblichem Schadenspotenzial. Mit ihrem Verhalten untergraben sie das Vertrauen der Arbeitnehmenden in die Unternehmensführung. Spekulant: Das war früher ein Schimpfwort, heute ist es ein Beruf, dem in den Medien grösste Beachtung geschenkt wird.

Ich meine dabei nicht die Unternehmer und Manager, deren Ziel es ist, gefährdete Unternehmen zu kaufen und sie in langfristigem Interesse weiterzuentwickeln, sie als gesunde, gestärkte Unternehmen später zu verkaufen. Hier wird ein messbarer Nutzen erzielt, der die Volkswirtschaft stärkt und der Arbeitsplätze erhält.

Ich halte nichts von Menschen, deren einziges Ziele es ist, durch rasche Börsengeschäfte möglichst reich zu werden. Auch sie sind Schmarotzer, die davon leben, dass andere arbeiten. Wer mir vorwirft, dass ich die Finanzwelt, die Tatsachen der Gegenwart halt nicht verstehe, der hat Recht. Die Finanzkrise zeigt, dass ich nicht der einzige bin, der die unglaublichen Transaktionen, Termingeschäfte, die Finanzgeschäfte mit den Finanzgeschäften nicht überblickt. Und schon gar nicht verstehe ich, dass es immer wieder Menschen gibt, die, bestens ausgebildet und in überaus verantwortungsvollen Positionen stehend, an den immerwährenden Aufstieg, an eine nie enden wollende Wertvermehrung glauben, wie die Finanzjongleure mit ihren Subprime-Papieren.

Ich halte es mit der Natur. Alles bewegt sich wellenförmig. Was wächst, schrumpft und wächst wieder. Was blüht, stirbt ab und erblüht neu. Die Jahreszeiten wechseln sich ab, die Temperaturen schwanken. Nichts ist abrupt, nichts auf kurzfristigen Erfolg ausgelegt. Veränderungen erfolgen über lange Zeit. Das ist in einem Unternehmen nicht anders. Die erfolgreichen Unternehmen sind nicht die, die mit „sensationellen“ Börsengeschäften über Wasser bleiben. Nicht kurzfristiges Erfolgsdenken, sondern langfristiges Wirken ist entscheidend, für eine positive Entwicklung über viele Jahre hinweg. Das ist keine neue Erkenntnis, aber eine, die gerade heute wieder angemahnt werden muss. Leider.

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